Teoría de la motivación para la eficiencia profesional y el trabajo en equipo

"Todo comportamiento humano está motivado por una exigencia del entorno o la necesidad de cubrir una deficiencia".

Bajo esta premisa, el comportamiento humano responde, básicamente, a la satisfacción de motivos, es decir, de necesidades. Para conseguir esa satisfacción dirigimos nuestras acciones hacia objetivos del mundo exterior que estén relacionados con la satisfacción de dichas necesidades.

Seguramente puedas imaginar o incluso te haya pasado este ejemplo alguna vez: un niño desea un juguete que no alcanza (surge la necesidad), por tanto, empieza a llorar para que su madre se lo dé. La madre le observa pero no actúa, para obligar al niño a que lo coja por sí mismo. El niño intenta llegar al objeto. Si lo coge, satisface la necesidad. Si no consigue llegar hasta él, lo seguirá intentando hasta que lo consiga.

Esto significa que cuando la persona consigue satisfacer el motivo de su actuación, éste influye en su comportamiento mientras que dure dicha satisfacción; cuando ésta desciende o desaparece también baja o se extingue la motivación. Esto explica, por ejemplo, por qué a veces deseamos determinadas cosas y, cuando las conseguimos, pierden todo su interés para nosotros.

El hecho de no satisfacer la necesidad en un tiempo determinado puede despertar más aún dicha necesidad, empujando a la persona a alcanzar su deseo con más ahínco. Y al revés, si durante demasiado tiempo no conseguimos satisfacer la necesidad, es posible que perdamos el interés y elaboremos mecanismos de defensa reductores de la tensión.

Parece claro entonces que para conseguir que un equipo actúe de una forma determinada y con unas actitudes positivas, la motivación constituye un factor fundamental. 

La motivación humana es un tema que ha suscitado mucho interés entre los psicólogos del trabajo y las empresas. Son numerosos los estudios realizados y las teorías elaboradas como la pionera del psicólogo Abraham Maslow que desarrolló la Teoría de la Motivación, en base a una jerarquía de las necesidades que los hombres buscan satisfacer. Estas necesidades se representan a través de la famosa PIRÁMIDE DE MASLOW.

La interpretación de la pirámide nos proporciona la clave de su teoría: un ser humano tiende a satisfacer sus necesidades primarias (más bajas en la pirámide) antes de buscar las de más alto nivel.

Establece cinco categorías fundamentales de necesidades, desde las más básicas hasta las más elaboradas:

Según Maslow, cuando se satisface una necesidad surge otra que la reemplaza, por lo que en una persona existe siempre una estado de necesidad.

Las necesidades de orden superior pueden ser satisfechas de un modo más variado que las de orden inferior. Pero según esta teoría, las de orden inferior han de ser satisfechas al menos en parte, antes de que se activen las de orden superior.

Queremos deteneros aquí un momento porque esto no es del todo cierto, ya que las personas somos diferentes en el grado y en la forma en que consideramos satisfechas nuestras necesidades antes de pasar a un nivel superior. Es decir, no siempre es necesario satisfacer las necesidades inferiores para intentar alcanzar las superiores (por ejemplo, las personas altruistas que ofrecen su trabajo a cambio de nada: ONG"s, misiones...), aunque sí es cierto que las más básicas son las que primero se intentan satisfacer.

Las personas autorrealizadas se caracterizan por percibir de modo más exacto la realidad, aceptarse a sí mismos y a los demás. Son personas espontáneas, autónomas, creativas y con inventiva.

Así pues, esta teoría de Maslow ha sido muy aceptada porque ponía de relieve los valores y orígenes de la motivación haciendo hincapié en el deseo de autorrealizarse, de ser autónomo e independiente, de percibir el significado de su trabajo y hallar una ocasión para realizarse.

Algunos autores agrupan estos seis niveles en tres más elementales:

• Necesidades fisiológicas.
• Necesidades de seguridad.
• Necesidades psicológicas: aquí se engloban los cuatro últimos niveles descritos anteriormente.

No obstante... ¿qué utilidad tiene para el líder del equipo esta teoría?

En principio, el responsable debe comprender que cada persona tiene una escala de valores por los que trabaja. Si el responsable es capaz de detectar la escala de cada colaborador puede utilizar los siguientes elementos para motivarle.

Necesidades fisiológicas

Son las más básicas y, cuando se empieza a trabajar, son los requisitos mínimos que se pretenden cubrir. En este aspecto, el líder debe pensar en que el trabajo permita que queden satisfechos los siguientes elementos: alimento, vestido, vivienda, salud y descanso.

Necesidades de seguridad

Se trata de la necesidad de sentirse protegidos. Por ello, necesitamos mantener un orden y seguridad. Precisamos una estabilidad, dependencia y protección.

Necesidades de pertenencia y afectividad

Son necesidades sociales. El líder ha de procurar que el colaborador mantenga unas buenas relaciones personales con el equipo, que sea aceptado por el grupo y tenga un prestigio social básico dentro de la empresa.

Necesidades de valoración

Son necesidades de reconocimiento como persona. El responsable puede motivar a través de nuevas responsabilidades, aumento de la reputación y con un reconocimiento profesional visible.

Necesidades de autorrealiación

Por lo general, cuando la persona alcanza cierto grado de profesionalidad y madurez profesional es fácil ofrecerle, como elementos motivadores, actividades que le permitan realizarse como persona y otorgarle libertad creadora y de toma de decisiones.

Necesidades superiores

En algunos casos se permite a ciertas personas alcanzar su nivel de trascendencia y espiritualidad en la empresa sirviendo como pensadores y creadores de la cultura y la visión de la propia empresa.

Nos gustaría apuntar también en esta entrada una teoría poco conocida pero imprescindible respecto a la motivación y el trabajo en equipo:

TEORÍA "X" E "Y" DE DOUGLAS MCGREGOR

Este autor contempló en su obra El lado humano de las organizaciones dos formas de pensamiento que denominó teoría X y teoría Y. En la primera, afirma que los supervisores consideran a sus subordinados como simple fuerza de trabajo, que sólo se mueve ante el yugo o la amenaza. Mientras que la segunda teoría, se basa en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar.

A continuación desarrollamos con más profundidad las dos concepciones de McGregor sobre la disposición del ser humano para el trabajo:

Teoría X (concepción tradicional)

• El hombre huye del trabajo cuando puede.
• Necesita ser conducido y rechaza toda responsabilidad.
• El trabajo en sí mismo no tiene ningún carácter motivador.
• Es un mal necesario para satisfacer las necesidades físicas.
• Sólo se puede motivar con el dinero o con el castigo.

Para McGregor esta teoría es causa de numerosos problemas de motivación. Si no se da a las personas ninguna posibilidad de satisfacer aspiraciones más altas, se provocan frustraciones y tensiones. Por este motivo, McGregor lanza la segunda teoría:

Teoría Y (nueva concepción)

• Se puede conseguir que el hombre dirija sus esfuerzos a la realización de los objetivos de la empresa sin controles ni amenazas.
• El trabajador, no sólo se encuentra dispuesto a admitir responsabilidades en unas condiciones adecuadas, sino que busca incluso mayor responsabilidad.
• Son muchas las personas que pueden aportar su creatividad y su intelecto en la búsqueda de soluciones creativas a los problemas de la empresa.
• Actualmente sólo se utiliza una parte pequeña del potencial intelectual del trabajador.

Según esta teoría, el líder de un equipo de trabajo ha de:

1. Ofrecer a sus colaboradores tareas más interesantes y exigentes.
2. Conceder un margen de trabajo y decisión más grandes a aquellos colabores que demuestren un nivel más alto de responsabilidad.
3. Intentar desarrollar el potencial del personal bajo su responsabilidad.

Por último, queremos mostrar y explicar a nuestros fieles lectores la última teoría de la motivación que se relaciona estrechamente con la eficiencia profesional:

TEORÍA DUAL DE FREDERICK HERZBERG

Esta teoría pretende encontrar inicialmente una explicación al mantenimiento de la motivación. En sus investigaciones, Herzberg describe dos tipos de factores:

Higienizadores (motivación extrínseca)

Se trata de factores que no están directamente relacionados con la actividad o su contenido. Su ausencia produce descontento y mueve a actuar para conseguirlos. Una vez que se obtienen ya no son motivadores.

Deben su nombre al paralelismo que puede establecerse con la higiene, la cual establece las condiciones para un buen funcionamiento, pero de por sí no producen la salud o, aplicado a nuestro caso, la acción.

Podemos citar:

• Condiciones físicas de trabajo.
• Política empresarial. Normas de organización.
• Condiciones salariales.
• Comunicaciones formales.

De satisfacción (motivación intrínseca)

Son factores cuya presencia induce a la acción. Normalmente están vinculados al propio puesto de trabajo. Algunos ejemplos:

• Responsabilidad.
• Sentido de pertenecer a una empresa.
• Autonomía.
• Oportunidad para aplicar las propias capacidades.
• Cierto control sobre el ritmo de trabajo.
• Posibilidad de ser creativo.

Los estudios han detectado que, una vez satisfechos los factores higienizadores, los factores de satisfacción producen más motivación que la mejora de los factores higienizadores más allá de la satisfacción de las necesidades físicas.

Siguiendo esta teoría el líder de un equipo debe ser consciente que algunos de los factores que se consideraban motivadores (como por ejemplo, el dinero), ya no lo son tanto, aunque sí son poderosos desmotivadores si no están satisfechos; y que los elementos verdaderamente motivadores son aquellos que están directamente relacionados con la tarea o su contenido.

Los factores de insatisfacción se refieren al entorno de trabajo y los factores de satisfacción se denominan motivadores puesto que motivan a la persona a realizar un esfuerzo mayor. No obstante, es obvio que los motivadores no pueden funcionar en ausencia de los de higiene y viceversa.

Para el responsable de un equipo de trabajo siempre es más sencillo manejar los factores motivadores de satisfacción (motivación intrínseca) ya que los higienizadores pueden estar fuera de su alcance (dar vacaciones, aumentar el sueldo).

Por lo tanto, el líder debe velar porque se respeten las condiciones higienizadoras actuales e intentar desarrollar más los factores de satisfacción para enriquecer profesionalmente a las personas.

¿Qué tipo de líder eres tú y cómo gestionas tu propia motivación y la de los demás? ¿Te ha parecido interesante nuestra entrada de hoy? No olvides ponernos todo lo que te haya suscitado leerla en comentarios, y sobre todo, ¡síguenos en redes sociales  para estar al día de todo lo que publicamos y muchos más! ¡Hasta la próxima!